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和平年代的競爭,就是企業(yè)的競爭;而企業(yè)的競爭,正是品牌的競爭。一個(gè)國家走向世界,不是飛機(jī)導(dǎo)彈,也不是價(jià)美物廉的商品,而是富有生命力的產(chǎn)品品牌。一個(gè)國家對品牌的捍衛(wèi),就是對民族生存與發(fā)展權(quán)的捍衛(wèi)。
但最近傳出不少民族品牌不利的消息,讓我們在感慨的同時(shí),不禁為民族品牌甚至中國企業(yè)的前途,甚為擔(dān)憂!
宗慶后進(jìn)退兩難。
4月8日,娃哈哈董事長宗慶后披露了法國達(dá)能公司欲強(qiáng)行以40億元人民幣的價(jià)格收購?fù)薰瘓F(tuán)的其他非合資公司股權(quán)的內(nèi)幕。說得簡單點(diǎn),就是10年前的一個(gè)協(xié)議,達(dá)能控股了娃哈哈集團(tuán),并在協(xié)議里暗藏
殺機(jī),10年后,達(dá)能以合同中中方承諾不生產(chǎn)經(jīng)營與合資公司競爭的產(chǎn)品,以及在商標(biāo)使用許可合同中,中方在其他產(chǎn)品上使用娃哈哈商標(biāo)必須得到合資公司董事會同意才可為由,通過法國政府向我國各級政府告狀,期望通過中國政府對我們施加壓力,迫使娃哈哈同意讓其并購。奇怪的是,如果是中方違約,那這10年都是違約的,為何現(xiàn)在才提出來?其實(shí)道理也很簡單,達(dá)能要坐觀其變,等娃哈哈或者宗慶后生變,以一個(gè)更便宜的價(jià)格全面收購?fù)薰,現(xiàn)在出手,恐怕也是早有謀劃。 宗慶后絕地反擊,高舉民族主義的大牌,與達(dá)能撕破了臉皮,似乎占了上風(fēng),但這一切還取決于我們的政府是什么態(tài)度。雖然從商業(yè)角度而言,達(dá)能是合法的,但顯然并不合理,10年前品牌意識的淡薄,造成了今天娃哈哈集團(tuán)的進(jìn)退兩難。
娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜,但基本上中方代表還是宗慶后,他擁有相當(dāng)大的股權(quán),屬于民營企業(yè)家。如果說宗慶后是割舍不下自己一手打造的傳奇品牌,而不顧一切地捍衛(wèi)自己的企業(yè)的話,那另外一家國內(nèi)知名品牌的并購案則讓人有些困惑,那就是天天見的“大寶”!
大寶不得不嫁。
近日傳出消息,大寶已被強(qiáng)生“摘牌”,并已于3月27日簽訂了轉(zhuǎn)讓協(xié)議,奇怪的是,雙方都非常低調(diào),對并購不置可否,讓人費(fèi)解。
大寶掛牌交易已經(jīng)是去年的事了,為什么這么知名的品牌也要出手?關(guān)鍵還在于自身的經(jīng)營。一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,2003年,大寶在潤膚品行業(yè)中市場份額為17.79%,遠(yuǎn)高于其他競爭對手。但到了2005年,大寶在整個(gè)中國化妝品700億元的市場份額中僅占到1%。一般而言,除非是企業(yè)重大決策失誤或者是市場發(fā)生巨變,否則一個(gè)企業(yè)不太可能這樣一落千丈,瘦死的駱駝還要比馬大,沒想到大寶如此不堪一擊,這是企業(yè)內(nèi)幕,我們不加猜測。
既然效益不佳,掛牌出售應(yīng)該也是不得不為,但大寶開出的價(jià)碼還真不低,能接手的也只有那些資金雄厚的跨國公司,最后強(qiáng)生以23億接手,并且一次性以現(xiàn)金支付。
面對已經(jīng)有名無實(shí)的大寶,強(qiáng)生是不是有點(diǎn)太傻了,其實(shí)并非如此,強(qiáng)生在中國一直以嬰兒護(hù)膚品為主,此次并購大寶,可以借助大寶的渠道資源,實(shí)現(xiàn)公司在化妝品領(lǐng)域的快速增長。
與娃哈哈不同的是,大寶是一家國有企業(yè),這要復(fù)雜的多,在股權(quán)改革、管理層激勵等諸多方面,都要聽命于政府。企業(yè)高管對企業(yè)的感情,顯然比不上娃哈哈。由此我們可以想到去年鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的凱雷并購徐工案,這些都好像都是國家“國退民進(jìn)”政策的一次嘗試,問題在于,這個(gè)“民”是誰?把這些國營企業(yè)賣給私營企業(yè)?政府好像更不放心;讓管理層收購?那如何定價(jià),最后還是國家的企業(yè)變成私人的企業(yè),而且價(jià)錢更低、爭議不斷。既然如此,還不如高價(jià)賣給那些跨國公司,而且還可以招商引資,政績頗豐。
合法,似乎合情合理,但卻忘記了一個(gè)最為重要的東西,就是中國的企業(yè)和中華民族如何真正地崛起!
品牌也需要一些精神。
也許我們可以去參看一下日本和韓國的企業(yè)。
二戰(zhàn)后的日本是百廢待興,索尼公司也是其中之一,當(dāng)索尼開發(fā)出一款半導(dǎo)體收音機(jī)產(chǎn)品銷往美國時(shí),當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商說:“你們索尼沒什么名氣,但美國人都知道我們的牌子,貼我們的牌子我能一下子給你10萬美金的訂單!碑(dāng)時(shí)索尼所有的流動資產(chǎn)也沒有這么多。但創(chuàng)始人盛田昭夫經(jīng)過認(rèn)真考慮,拒絕了這個(gè)要求。二三十年過去以后,人家問盛田昭夫你在商業(yè)史上、你在索尼發(fā)展史上最好的商業(yè)決策是什么?他說我最好的商業(yè)決策就是拒絕10萬美元的訂單,從而樹立了索尼的品牌。在這里,我們似乎可以看到日本人那種執(zhí)著的精神,這是一種民族氣節(jié),做品牌,也必須有一種精神在里面。
韓國三星更是讓我們佩服,三星以前是生產(chǎn)電視機(jī)等中低端電器產(chǎn)品的,亞洲金融危機(jī)的時(shí)候,公司陷入巨虧,債務(wù)竟然高達(dá)200億美元,但三星公司并沒有因此放棄,他們同樣拒絕了很過跨國公司的并購要求,而是咬緊牙關(guān),成功進(jìn)行了公司轉(zhuǎn)型,以高科技數(shù)碼產(chǎn)品為主要產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)了公司的跨越式發(fā)展。
中國企業(yè)的品牌之路,剛走了20多年,而且僅僅是這10年才開始有了品牌意識。中國的企業(yè)要走出去,必須是品牌走出去,文化走出去。為什么俄羅斯大肆驅(qū)趕中國商人,因?yàn)樗麄円氖瞧放飘a(chǎn)品、品牌經(jīng)營,高質(zhì)量的產(chǎn)品并不能讓中國企業(yè)在國外站穩(wěn)腳跟,反而會成為廉價(jià)品的代表,完全在中國生產(chǎn)的耐克、阿迪達(dá)斯,貼上他們的牌子,價(jià)格可能就要翻10倍。江浙一帶的很多小商品在國際上都占有很高的市場份額,但說到底還只是產(chǎn)品而不是品牌,品牌是一個(gè)國家或者一個(gè)企業(yè)文化與管理能力的象征,沒有品牌的國家,注定無法成為強(qiáng)者。
當(dāng)然,企業(yè)的品牌建設(shè),一方面需要企業(yè)有一種敢打敢拼的精神,另一方面,也不能脫離政府的支持,達(dá)能還要利用法國政府對中國施壓,如果沒有政府和社會對本國企業(yè)的保護(hù),韓國恐怕無法誕生三星、LG這些世界級的企業(yè),可見如果在這種殘酷的商業(yè)競爭中,如果沒有了政府的保護(hù)甚至是愛護(hù),企業(yè)要與這些資本大鱷進(jìn)行拼搏,可謂兇多吉少。我們的政府在保護(hù)本土品牌方面,的確還需要進(jìn)行認(rèn)真反思。
韋華偉,北京遠(yuǎn)創(chuàng)管理咨詢公司(www.fic-win.com)高級合伙人、資深管理顧問,Email:weihuawei@vip.sina.com。